Johnson & Johnson e il loro “Credo” aziendale

Quando parliamo di valori nel business abbiamo sostanzialmente due grandi mondi da analizzare: quello relativo ai singoli professionisti, ai formatori, ai manager che cercano di applicare quello in cui credono all’interno delle loro relazioni lavorative, e le “big companies”, le grandi aziende (che possono essere anche non così grandi, in effetti) che spesso presentano una riflessione strutturata su quelli che sono i loro “valori” aziendali.

In questo secondo caso, la presenza di valori pur non essendo originaria da una “singola testa”, si presenta ugualmente interessante. I valori delle grandi aziende derivano spesso in parte da quelli che erano i valori del fondatore (talvolta “distante” oltre un secolo!), in parte dal “processo di crescita” che ha subito l’azienda nell’arco del tempo.

Ovviamente la presenza di una “carta dei valori”, relativa all’etica aziendale, rischierebbe di essere solo un mero esercizio di stile e di teoria, se non si dimostrasse, nei fatti, che le scelte dell’azienda, seppur “scomode”, sono sempre state prese nel rispetto di quanto dichiarato.

Iniziamo quindi oggi il primo studio aziendale relativo ad una realtà molto longeva, che ha sviluppato i propri valori aziendali durante tutta la sua esistenza e che si è trovata, in alcuni casi, ad applicarli, seppur come scelta meno “comoda”.

La Johnson & Johnson è una multinazionale che ha fatturato, nel 2017, oltre 76 Miliardi di Dollari, operando nell’ambito farmaceutico e medicale. Possiamo quindi immaginarla come una realtà colossale, se non pachidermica, con oltre 134.000 dipendenti in tutti i paesi del mondo.

Fondata nel 1885, ha visto nei decenni susseguirsi amministratori “di famiglia” fino all’arrivo di Robert Wood Johnson, figlio di uno dei fratelli del fondatore, che ha guidato la crescita aziendale al di fuori dei confini statunitensi e che dimostrò una lungimiranza notevole. E’ infatti del 1935 un documento intitolato “TRY REALITY” dove Robert aveva invitato i colleghi imprenditori ad adottare una “nuova filosofia industriale”, cioè una responsabilità aziendale verso i clienti, i dipendenti, la comunità e gli azionisti. Otto anni dopo, nel 1943, pubblicò il credo dell’azienda: una pagina in cui descriveva in maggior dettaglio le responsabilità dell’impresa. Questo documento venne accolto con grande attenzione ed entusiasmo, mettere al primo posto il cliente e l’azionista all’ultimo era un modo completamente nuovo di guardare il business. La convinzione di Robert, era che questa modalità avrebbe non solo migliorato l’immagine aziendale, ma avrebbe anche migliorato le performance. I manager dell’azienda ricevettero indicazione di seguire queste norme, che furono riviste in tre occasioni: il 1948, il 1979 e il 1989, traducendolo in oltre 50 lingue e distribuendolo in tutte le sussidiarie del gruppo.

In breve, questo documento sottolinea le responsabilità dell’azienda nei confronti di quattro interlocutori:

  1. I clienti, puntando all’elevata qualità del prodotto, alla riduzione dei costi per la calmierazione dei prezzi e alla velocità di evasione degli ordini, non dimenticandosi i rapporti con fornitori e distributori che devono essere “positivi” e con i quali devono realizzare un giusto profitto.
  2. I dipendenti, ognuno dei quali deve essere considerato come individuo, che merita dignità e riconoscimento dei meriti. L’ambiente del lavoro deve essere pulito e sicuro (pensate a questo approccio un secolo fa!) e i dipendenti devono essere messi in grado di adempiere alle loro responsabilità familiari. I rapporti con i superiori devono essere corretti e onesti.
  3. Le comunità in cui opera l’azienda, sono responsabilità dell’azienda. Bisogna essere buoni cittadini, sostenere iniziative meritevoli ed opere benefiche, pagando il giusto ammontare di tasse. Non manca attenzione verso l’ambiente e le risorse naturali.
  4. Gli azionisti, per i quali l’attività economica deve generare un giusto profitto. L’azienda deve sperimentare nuove idee e sviluppare la ricerca, prendendosi oneri e onori, per permettere di realizzare un equo guadagno agli azionisti.

Una serie di punti molto chiari, quindi, che vennero usati per “dare la direzione” all’azienda sia nell’attività quotidiana, sia nei momenti critici e di crisi.

Il più famoso di questi fu senza dubbio il caso legato al farmaco Tylenol (Tachipirina, da noi) avvenuto nel 1982. Nell’arco di poche ore, ben sette persone morirono in seguito all’assunzione del farmaco, a causa di avvelenamento da cianuro. Nelle medesime ore, arriva un ricatto alla Johson&Johnson di un milione di dollari. Ci sarebbero voluti molti giorni per capire chi ci fosse dietro quella richiesta e per legarlo alla manomissione di una serie di scatole di medicinali all’interno delle farmacie.

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Ma intanto, dopo poche ore dalle prime morti, la Johnson & Johnson, che deteneva il 35% del mercato degli anti infiammatori da banco (oltre un miliardo di dollari all’anno, solo negli USA), si era trovata nel bel mezzo di una tempesta che aveva fatto tremare ben più di un manager ai piani alti.

Come riportato dalla criminologa Alice Benvegnù in questo articolo , le azioni dell’azienda furono esemplari, in quella situazione, e vengono ancora considerate un caso di studio per la gestione delle crisi in azienda.

L’amministratore delegato dell’azienda affidò al manager David Collins la gestione della crisi, questo organizzò un team ad-hoc per la sua risoluzione, comprendente anche diversi esperti in pubbliche relazioni. Tramite una rapida e ben organizzata campagna, la Johnson & Johnson inviò milioni di messaggi a medici, giornalisti e farmacisti, e tramite la televisione, la radio ed i giornali invitò chiunque fosse in possesso di una scatola di Tylenol a riconsegnarla e mise a disposizione dei consumatori un numero verde per offrire qualsiasi spiegazione necessaria in merito.

Contemporaneamente, l’azienda, avviò un’indagine interna, per cui venne esclusa qualsiasi ipotesi di avvelenamento all’interno della stessa: la manomissione delle capsule era avvenuta per mezzo di un sabotaggio criminale esterno. I tecnici della J&J, dopo aver trovato altre due compresse avvelenate, si resero conto che il farmaco era facilmente modificabile, così, con l’aiuto dell’Agenzia americana del farmaco, i tecnici dell’azienda studiarono una nuova composizione per il Tylenol, a prova di manomissione. Sei settimane dopo il ritiro del vecchio farmaco dal commercio ne annunciarono l’uscita, illustrandone le novità tecniche per mezzo di una videoconferenza che coinvolse in concomitanza trenta paesi degli Stati Uniti, con tanto di giornalisti presenti con la possibilità di interrogare i relatori.

Durante questa conferenza si annunciò anche la possibilità di ricevere uno sconto di due dollari e cinquanta sull’acquisto di una confezione di Tylenol, tramite un buono disponibile su giornali convenzionati o richiedendolo al numero verde. E con un investimento non indifferente, un paio di migliaia di rappresentanti furono inviati dalla Johnson e Johnson in tutti gli Stati Uniti per rilanciare il prodotto sul mercato.
Nell’arco di pochi mesi il Tylenol ebbe una ripresa del settanta per cento sulla sua quota di mercato, che era scesa al tredici durante il momento di massima crisi, e che nel giro di pochi anni salirà al novantotto per cento.

Questo caso è diventato quindi un esempio di gestione di una crisi aziendale seguendo i valori definiti nell’azienda. La presa di responsabilità, la disponibilità verso i clienti e la comunità, ha permesso non soltanto di “difendere” nel miglior modo possibile la reputazione del brand, ma ha anche creato affezione, migliorandone il posizionamento e le performance nel medio e lungo periodo.

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